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#34 – Navi Radjou – Innovation frugale

L’innovation frugale; faire mieux avec moins

Pour ce 34ème épisode du podcast Activer l’économie circulaire, je suis partie à la rencontre de Navi Radjou.

Originaire de Pondichéry, Navi partage sa vie entre la France, les États-Unis. Après avoir travaillé pour IBM et Forrester Research, il se dédit depuis une quinzaine d’année à l’enrichissement d’une démarche d’innovation inspirée des pays émergents, le principe de faire plus avec moins.

En Hindi, ce mode de pensée et d’actions orienté optimisation et sobriété, se traduit par JUGAAD, et s’utilise pour qualifier le détournement d’objets ou de situations pour en multiplier les fonctionnalités : un véhicule fabriqué à partir de pièces récupérés, un réfrigérateur en argile qui fonctionne sans électricité, une bouteille de javel qui permet de produire de la lumière après avoir été exposée au soleil.

Ces « systèmes D », sont bien plus que de simples solutions à des petits problèmes du quotidien: Navi base ses travaux de recherche, de formation et d’écriture sur l’application des principes du JUGAAD à l’innovation à impact positif. Des principes qui appliqués au management, au design produit ou encore à la création de modèle économique, permettent de développer des solutions à forts impacts, avec peu de ressources financières, naturelles ou techniques.

Dans cet épisode du podcast, Navi nous parle de son parcours mais aussi de beaucoup d’autres choses: sa peur des arbres en hiver, son enfance en Inde, son expérience avec des acheteurs de grandes multinationales.

L’article qui suit, est une synthèse de notre échange.

 

La rareté renforce l’ingéniosité

Le Jugaad vient des pays émergents, où les ressources sont rares et où les individus ont besoin de trouver des solutions faciles à mettre en œuvre pour une résolution rapide des problèmes. Face à la pénurie, au manque de ressources financières ou au manque de temps, les individus trouvent alors des solutions simples mais efficaces, en réponse à des besoins primaires.

Dans des pays comme l’Inde, où plus de 500 millions de personnes n’ont pas accès à l’électricité, ou à Lima où 6 millions de personnes n’ont pas accès à l’eau potable, concevoir une solution sur la base de ressources bon marché et abondantes est un non-sens. C’est pourquoi la réponse des personnes affrontant ces problèmes est issue d’une approche de l’innovation (ndlr répondre à un problème jusqu’alors non résolu) est sobre.

 

« C’est l’effet MacGyver : trouver une solution dans ce que nous avons déjà à notre disposition pour économiser temps, argent et énergie. »

 

Dans les pays occidentaux, l’innovation et la croissance entrainent une course vers toujours plus de progrès technologique: les coûts les plus bas avec les ressources les moins chères ou le produit le plus sophistiqué.

Quelques chiffres clés illustrent bien cette frénésie :

  • une start-up est lancée dans le monde toutes les 3 secondes
  • les plus grandes entreprises du monde ont investi 300 milliards d’euros en R&D en 2018
  • un nouvel iPhone remplace le modèle précédent, chaque année.

Les gestionnaires, les entrepreneurs et les ingénieurs agissent comme s’ils disposaient de ressources financières et naturelles illimitées. Mais est-ce qu’un IPhone a déjà répondu à des problèmes identifiés et réels jusqu’à présent ?

Par exemple, la Californie, là où foisonnent les innovations techniques ou les startups, est la région du monde avec le PIB par habitant est le plus élevé. Mais la Californie connait aussi un important problème de sécheresse et de manque d’eau. La même manière que nos ressources naturelles ne sont pas illimités et viennent à manquer, nos ressources financières ne devraient pas tarder à suivre; rien n’est immortel.

Pour revenir à une innovation « intelligente », il faut renouer avec la conscience de la pénurie et revenir aux besoins fondamentaux. Il faut cesser de baser l’innovation et la R&D sur le crédit, tant financier que naturel.

 

Comme reconnecter les pays riches à la conscience de la pénurie ? ?

Pour reconnecter les concepteurs, managers ou entrepreneurs avec la pénurie dans les pays dits riches, nous pouvons créer un environnement ad hoc qui donne naissance à des innovations de rupture. Lorsque la rareté n’est pas consciente, il faut alors créer ces contraintes artificielles dans le cadre du développement de nouvelles activités, produits ou modèles économiques. Ces contraintes doivent être positives et « saines « .
C’est ce qu’a fait Renault lorsqu’ils ont demandé à leur équipe d’ingénieurs de développer une nouvelle voiture. Ils leur ont demandé de sortir de France et d’aller en Roumanie, afin de vendre une voiture pour 5 000€. Il réussirent et lancèrent la « Logan » quelques années plus tard, qui fut un des grands succès de Renault.
Dans cette contrainte financière, les équipes ont du faire preuve d’ingéniosité et de créativité pour repenser la chaîne de valeur : usines, relations fournisseurs, filiales. Ils y sont parvenus.

 

Quels sont les 2 grand principes de l’innovation frugale ?

 

Principe n°1:

« En France, le sport national n’est pas le football, c’est le fait de se plaindre. »

Le premier principe de l’innovation jugaad ou frugale, est de rester optimiste et d’arrêter de se plaindre en situation de contrainte, de manque ou de tensions. Pour trouver des solutions sobres et utiles, il faut voir le verre à moitié plein.

 

Principe n°2:

Le deuxième principe est la continuité du premier : transformer les contraintes en opportunités. Cela signifie, que une situation pouvant paraitre problématique, peut ouvrir de nouveaux champs de création ou de solutions. En Inde, un jeune entrepreneur qui prenait son vélo chaque matin sur une route très cabossé, a préféré, plutôt que de se plaindre, développé un système qui lui permet de transformer les dos d’âne en énergie d’accélération.

Mais pour que cela soit possible, nous avons besoin de ressentir et d’être conscients de ce qui nous entoure. Ce qui nous entoure, c’est entre autres les utilisateurs ou clients à qui nous nous adressons.

 

La R&D doit se rapprocher des besoins pour mieux y répondre

Les entreprises ont institutionnalisé et structuré leurs centres de R&D afin d’obtenir des produits  » time to market » et d’assurer qu’ils puissent être vendus. C’est alors qu’une idée passe dans le champs de l’innovation – en R&D. Néanmoins, en institutionnalisant les processus d’innovation et de création, les produits et services « time to market » – c’est à dire l’offre – ont été éloignés de la demande et des besoins, et par la même, des utilisateurs finaux.

Mais cela est très nouveau. En effet, avant que L’Oréal ne devienne cette grande multinationale aux processus institutionnalisés, son fondateur passait beaucoup de temps dans les salons de coiffure pour analyser et contrôler les besoins. 
Henry Ford avait lui aussi des relations directes avec ses utilisateurs et ses clients (ses employés). Ils voulaient tous les deux observer « in situ » afin d’obtenir des informations sur les réels besoins utilisateurs/clients et ainsi développer les meilleurs produits; des produits qui répondent à des besoins clairement identifiés, devenant ainsi « time to market » de part leur utilité.

Henry Ford a lui aussi voulu permettre au plus grand nombre de ses employés d’avoir une voiture la plus accessible et simple possible. C’est d’ailleurs pour cela qu’il a été le premier à concevoir une voiture à partir de matériaux naturels, encore moins chère car plus légère et utilisant moins de matériaux à produire et à utiliser que la voiture commune actuelle. C’est ainsi que fut présentée le 14 août 1941 la Hemp Body Car.

 

 

Cet écart entre l’offre et les besoins, malgré l’innovation, est donc plutôt nouveau. Et cela viendrait, d’après Navi Radjou, du fait que ces individus qui étaient des entrepreneurs en contact direct avec les utilisateurs finaux, se soient transformés en entreprises dans lesquelles la R&D est devenue de plus en plus importante, creusant le fossé entre les entrepreneurs et les clients, et donc celui entre l’offre et la demande.

Un chiffe parlant illustre cet écart, et l’éloignement entre le marché et l’amont de la chaîne : Navi Radjou a demandé à 200 responsables achats des plus grandes entreprises américaines combien connaissaient l’économie circulaire ? Seulement 5 % ont levé la main.

 

« Il y a dans les processus d’innovation une mauvaise connexion avec la réalité. »

 

De même que les professionnels sont déconnectés de la réalité de la pénurie, ils sont déconnectés des besoins réels du marché. Et cela conduit à des produits et services qui sont beaux, avec beaucoup de fonctionnalités mais qui ne répondent à aucun besoin ou sont superficiels. Il y a donc une utilisation abondante de ressources, pour une création de valeur(s) plutôt faible; c’est ce qu’on pourrait appeler le gaspillage.

Pour retrouver une innovation à impacts positifs et qui optimise la valeur des ressources utilisées, il faut rétablir ce contact non seulement avec les utilisateurs mais aussi avec les partenaires pour comprendre quelle est notre réalité. Mais cet écart entre l’offre et la demande vient aussi du fait que nous avons des relations et des processus structurés et institutionnalisés qui ne laissent que peu de place à l’entrepreneur et à l’individu, pourtant au cœur des processus d’innovation.

 

Rendre sa place à l’entrepreneur (l’individu) plus qu’à l’entreprise (l’organisation)

 

La reconnexion de l’individu à son entreprise et son organisation, est étroitement liée à la notion de régénération.

En effet, l’individu a eu tendance à être oublié dans des systèmes (sur)organisés tel qu’une entreprise ou une chaîne de valeur. Dans ces systèmes nous avons tendance à nous concentrer d’avantage sur le résultat technique ou financier final, plus que sur les interactions ou l’épanouissement professionnel. C’est là un des fardeaux du XXIème siècle; celui de l’épuisement professionnel, face à des marchés de plus en plus concurrentiels – entre autre causé par la course à l’innovation :

  • L’épuisement professionnel aux États-Unis coûte 300 milliards de dollars par an.
  • En France, le secteur agricole connaît 10% de suicides par an. Cela est dû au fait que dans cette filière l’entreprise et la loi du plus fort dominent, entraînant la disparition de l’individu.

 

« Le problème écologique planétaire provient d’une manifestation externe d’un déséquilibre interne. »

 

La régénération personnelle est le « socle » de l’innovation à impacts positifs

 

L’innovation sobre en ressources et répondant à des besoins réels identifiés, s’inscrit dans une économie régénérative. Cette même innovation devient donc possible, si la régénération est respectée à trois niveaux :

  • Individuellement : assurer un équilibre entre la santé des individus – salariés notamment – et la vie personnelle
  • Communauté/avec les autres : Développer une justice sociale, sans inégalité et assurer des échanges – dans les processus et la réponse aux besoins notamment.
  • Planétaire : assurer une « conscience planétaire » et un équilibre dans la gestion et le développement des ressources, entre ce que nous prenons et ce que nous rendons – dans la gestion des ressources naturelles notamment.

Pour assurer une créativité mais également une ingéniosité de la part des parties prenantes à l’innovation, il est donc important de désintoxiquer les individus de cet épuisement, et d’assurer ce que Navi appelle une écologie interne et personnelle. Car d’après lui, l’écologie interne pourrait s’effondrer avant l’écologie externe.

Redonner sa place à l’individu dans l’organisation et dans les processus de R&D doit également passer par un renouveau de la confiance en soit.

 

« Le XXIe siècle a connu le parasitisme intellectuel. »

 

Développer la confiance en soit pour développer la confiance en la communauté

Le XXIe siècle a été un siècle consacré au taylorisme et à la course à la taille de l’entreprise et à la chaîne de valeur – avec la mondialisation. Mais le XXIe siècle a aussi connu ce que Navi Radjou appelle dans ce podcast, le « parasitisme intellectuel« . En effet, les entreprises dépendent de plus en plus de grands cabinets de conseil pour leur donner des conseils parce qu’elles sont perdues. Les patrons et les gestionnaires ne se font plus confiance et demandent conseil à des consultants pour prendre des décisions. Pour ce faire, ils sont en perpétuelles recherche de théories et de chiffres pour appuyer la prise de décision, en fondant leurs efforts sur des éléments qui semblent scientifiquement logiques. Mais en s’éloignant de la prise de décision, les externalités et la complexité de l’organisation et des individus qui la composent deviennent difficiles à prendre en compte.

 

« Face à ce besoin pathologique d’aller voir un consultant pour demander conseil, il y a une réponse qui pourrait assurer un modèle plus régénérateur : se sentir en confiance, suivre son intuition et faire appel à l’intelligence collective. »

 

 

Le Jugaad, c’est aussi reprendre confiance en soit. C’est expérimenter et faire confiance à son intuition pour trouver des solutions à des problèmes.

Nous comprenons donc que pour Navi Radjou, la philosophie du Jugaad et du « faire mieux avec moins » rejoint celle de l’économie circulaire. Une économie circulaire des matières et ressources naturelle, mais également une économie circulaire des connaissances : utiliser des technologies et savoir-faire que nous avons déjà à disposition et dans lesquels nous reprenons confiance, pour créer de nouvelles solutions.

 

Plutôt que de chercher à acquérir indéfiniment de nouvelles ressources, compétences ou technologies, valorisons ce que nous avons à disposition !

 

Un grand merci à toi Navi pour ton temps, ta sincérité d’expression et tous ces exemples que tu partages.

Pour toutes celles et ceux qui souhaiteraient poursuivre ce podcast sur l’innovation frugale et l’économie circulaire, je vous recommande ces 2 livres de Navi :

Innovation Jugaad. Redevons ingénieux !

Le guide de l’innovation frugale: les 6 principes clés pour faire plus avec moins

 

Et le petit bonus :

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Bonne écoute !

Justine Laurent

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